Beratung

Mit mehr als 25 Jahren Erfahrung als Personalleiterin, Organisations- und Führungskräfteentwicklerin biete ich Ihnen einen geschulten, externen Blick auf Ihre strategischen Personalthemen.

Die Entwicklung einer positiven und gesunden Führungs- und Kommunikationskultur habe ich bereits im Konzern und im Mittelstand vielfach unter Beweis gestellt.

Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen, Strategie- und Veränderungsprozesse haben mein gesamtes Berufsleben bestimmt und meinen Erfahrungshorizont geprägt.

Dieses Wissen und meinen unverstellten Blick lasse ich Ihnen gern in der Beratung zuteilwerden.

Typische Fragestellungen und Beratungsthemen
meiner Kunden:innen:

Führungsstrategie

  • Führung geht heute anders! Aber wie?
  • Wie sieht unser Zukunftskonzept aus?
  • Passt unsere Firmen- und Führungskultur noch dazu?
  • Mit welchen Strategien begegnen wir all den unterschiedlichen Generationsanforderungen und wie halten wir unsere Leistungsträger:innen?
  • Welche Bad-Leadership-Anteile gibt es in unserem Unternehmen und was tun wir dagegen?
  • Positive Leadership – was ist das und wie geht das?
  • Passt unser Engagement-Index oder hat er sich stark verändert? 
  • Sind wir wirtschaftlich und nachhaltig auf Kurs und ziehen alle mit?
  • Finden wir die richtigen Führungskräfte, mit denen wir die Zukunft gestalten können?
Wenn solche oder ähnliche Fragen Sie beschäftigen und Sie sich passgenaue und praktikable Beratungsansätze sowie Umsetzungsbegleitung wünschen, dann müssen wir uns kennenlernen.
Das sind nicht nur meine Lieblingsthemen, zu denen ich hunderte Bücher und Studien gelesen habe, sondern es sind nachweislich Beratungsthemen, bei denen ich in Unternehmen zweistellige Produktivitätszuwächse erziele und Fluktuationsquoten senke.

Change- und Krisenmanagement

  • Wie gut gelingen uns Veränderungsprozesse und wohin entwickelt sich unser Unternehmen?
  • Wieviel Veränderungen laufen parallel oder verquer?
  • Wer zieht mit?
  • Wer bleibt auf der Strecke?
  • Was tun wir dann?
  • Sind unsere Führungskräfte versiert und selbst resilient genug, um auch in Krisenzeiten Orientierung und Rückhalt zu geben?
Mit über 100 verantworteten und begleiteten Veränderungsprojekten, Umstrukturierungen, Unternehmensintegrationen und -verkäufen sowie unzähligen Konfliktklärungen habe ich umfangreiches Erfahrungswissen aufgebaut. Heute weiß ich, was in Veränderungs- und Krisenzeiten funktioniert und was eher kontraproduktiv ist. Ich kenne Expansionsphasen und Krisenzeiten im Konzern und im Mittelstand aus eigener C-Level-Führungsverantwortung. Ich habe selbst schmerzliche Erfahrungen gesammelt und musste in sozialen Auswahlprozessen leistungsstarke Mitarbeiter:innen entlassen. Doch gerade aus diesen Phasen schöpft man bekanntlich die größten Erkenntnisse. Mit meiner Expertise bewahre ich Sie gern vor Fehlern und unterstütze Sie in Veränderungsphasen und Krisenzeiten.

Konfliktkultur

  • Ist Konfliktvermeidung die vordringliche Strategie in unserem Unternehmen?
  • Gibt es ausreichende Meinungsvielfalt und eine gesunde Streitkultur?
  • Wie konstruktiv lösen wir Konflikte?
  • Erkennen wir die Eskalationsstufe(n) und wissen wir, was an dieser Stelle zu tun ist?
  • Sind die Führungskräfte in der Lage, mit geeigneten Strategien sich anbahnende Konflikte zu klären? 
  • Steigen die Führungskräfte an den richtigen Stellen aus, um professionelle Unterstützung zu holen?
Konflikte gehören zum Leben, denn Sie sind Ausdruck unterschiedlicher Bedürfnisse, Interessen und Standpunkte, die zunächst unvereinbar scheinen. In vielen beruflichen Situationen treffen zwangsläufig unterschiedliche Interessen und Ziele aufeinander – ob beispielsweise zwischen Kolleg:innen, Bereichen, Kulturen, mit Kunden oder Lieferanten. Nicht selten sprechen wir hier von Ziel- oder Verteilungskonflikten, die nicht immer reibungslos und ohne Anstrengung zum Konsens zu führen sind. Aus etwa 150 praktizierten Konfliktklärungen und -moderationen sowie einer zertifizierten Konfliktklärungsausbildung kenne ich die Fehler und Fallstricke sehr genau. In vielen Trainings zum Konfliktmanagement lernen die Führungskräfte zuerst sich selbst und ihr eigenes Konfliktverhalten kennen. Nur mit dem richtigen Mindset kann Konfliktklärung als Führungskraft gelingen. Und dann ist auch das Handwerkszeugung erlernbar.
Wie das funktioniert, erzähle ich Ihnen gern.

Fehlerkultur

  • Wie steht es um unsere Fehlerkultur?
  • Haben wir eine gesunde und hilfreiche Strategie im Umgang mit Fehlern?
  • Welche Fehler passieren (immer wieder)?
  • Was lernen wir auf welche Art daraus?
  • Besitzen viele Führungskräfte im Unternehmen ein Growth-Mindset?
  • Wer war schon mal auf einer FUN (Fuck-up-Night) – der Party der Gescheiterten – und hat auf sehr unterhaltsame und inspirierende Art von den Fehlern Anderer gelernt oder, besser gesagt, profitiert?
  • Haben wir Ideen, wie wir eine gesunde Fehlerkultur schaffen können?
  • Angstkultur oder Mutkultur – was ist unsere gelebte oder angestrebte Strategie?
Über das Scheitern spricht man in Deutschland nicht. Obwohl wir alle aus Fehlern lernen können, meist sogar mehr als aus den Erfolgsgeschichten.
Irren ist menschlich – nur nicht in Deutschland. In Deutschland scheint man ein großes Problem mit Misserfolgen zu haben. Bereits unser Schulsystem ist darauf ausgelegt, keine Fehler zu machen. Die Schüler:innen werden nach Fehlern benotet und nicht nach dem, was sie gewagt haben.
Die Erfahrungen prägen uns alle und es wird Zeit zum Umlernen! Wenn Sie eine gesunde und positiv inspirierende Fehlerkultur aufbauen möchten, die generationsübergreifend funktioniert, dann teile ich nicht nur meine FUN-Erfahrung mit Ihnen.

Kundenstimmen

Einblicke in ein Beratungsprojekt
zur Unternehmens- und Führungskultur

ERFOLG UND ÜBERLEBEN – EINE FRAGE DER KULTUR

Ein typisches mittelständisches Unternehmen in Ostwestfalen beauftragte mich, weil es dringend etwas an seiner Kultur ändern wollte. Der Generationswechsel in der Führungsetage war ein Anlass. Doch der Druck entstand durch die untypisch hohen Fluktuationsquoten und ein offensichtliches Stimmungstief quer durch alle Bereiche.

Ich möchte Ihnen hier einen Einblick in die wissenschaftliche Grundlage der Firmen-Kultur-Beratung geben.

Jedes Unternehmen hat seine Kultur, nur interessieren sich bislang wenige Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte dafür, ob sie gut oder schlecht ist, passend oder unpassend. Sie lassen sich lieber Zahlen und Erfolge/Misserfolge berichten, aber nicht, wie die Stimmung an der Basis ist.

Inzwischen weiß man jedoch, dass die gelebte Firmenkultur enorme Auswirkungen auf den Geschäftserfolg hat. Niemand geht gern zur Arbeit, wenn Kollegen sich einigeln oder ihr Wissen bunkern, Ellenbogenmentalität spürbar ist, Chefs wie Halbgötter durch die Flure schweben und das gesamte Umfeld eine negative Atmosphäre versprüht. Dann leiden Motivation, Kreativität und Produktivität der Beschäftigten spürbar. 

Wer die Faktoren kennt, die über ein erfolgreiches Miteinander im Unternehmen entscheiden, kann die Seele eines Unternehmens erfolgreich steuern und produktiv weiterentwickeln. Strategie und Kultur gehören zu den wichtigsten Stellschrauben von Unternehmern und Topmanagern. Sie sichern die Überlebens- und Leistungsfähigkeit der Organisation. 

Die umfassende HBR-Studie (Groysberg, B., Lee, J., Price, J., Cheng, Y. (2018): Harvard Business Review. The Leaders Guide to Corporate Culture) der Kulturen von mehr als 230 Unternehmen und Organisationen sowie der verschiedenen Führungsstile und Werte von über 1300 Topmanagern quer durch alle Branchen und Wirtschaftsregionen der Erde verdeutlicht, wie unterschiedliche Organisationskulturen und ihr Erfolg miteinander zusammenhängen.

Das Ergebnis dieser HBR-Studie zeigt Folgendes:

  • Gründer und einflussreiche Spitzenmanager prägen oft neue Kulturen und damit Werte und Vorstellungen, die teilweise Jahrzehnte überdauern.
  • Führungskräfte bestimmen eine Kultur jedoch auch durch bewusste und unbewusste Verhaltensweisen, die sie über viele Jahre hinweg an den Tag legen – nicht selten mit ungewollten Konsequenzen.
  • Wirklich erfolgreiche Topmanager sind sich jedoch der unterschiedlichen Kulturen bewusst, von denen sie umgeben sind und haben ein ausgeprägtes Gespür dafür, wann die Zeit für einen Wandel ist. Sie sind in der Lage, die Prozesse geschickt zu beeinflussen.
  • Weit häufiger kommt es jedoch vor, dass Topmanager ihr Unternehmen auf Hochleistung zu trimmen versuchen und dabei in Konflikt mit der Kultur geraten. Dabei lassen sie die Kultur entweder komplett außer Acht oder delegieren sie der Einfachheit halber an die Personalabteilung, womit sie dann als zweitrangig fürs Geschäft betrachtet wird – mit den vorgenannten Folgen!
  • Gleichzeitig entwickeln Führungskräfte oft detaillierte und aufwändig durchdachte Pläne für die Strategieumsetzung. Viele davon sind trotzdem zum Scheitern verurteilt, weil ihre Verfasser schlichtweg den Stellenwert und die Macht von Kultur unterschätzten.

Wie heißt es so schön?

Kultur verspeist Strategie zum Frühstück.

Doch so muss es nicht kommen, denn Kultur lässt sich durchaus managen – vorausgesetzt, sie wird wirklich verstanden.
Die HBR-Studie hat zwei grundlegende Dimensionen von Kultur herauskristallisiert, die unabhängig von Organisationstyp, Größe, Branche oder Region wirken:

Menschliche Interaktionen und die Reaktion auf Veränderungen.

Um die Kultur eines Unternehmens zu verstehen, analysiert man zunächst diese beiden Dimensionen.

Bei der menschlichen Interaktion schaut man, wie hoch der Grad der Abhängigkeit bzw. Unabhängigkeit des Verhaltens der Organisation gegenüber den Handlungen der Mitarbeiter:innen und deren Koordination ist.

Bei der Reaktion auf Veränderung bauen Kulturen entweder stark auf Stabilität oder auf Flexibilität.

Typische, sichtbare und spürbare Merkmale der Dimensionen

WS4 Führungskultur Kreuz 2
Die Analyse in Form einer Befragung beim Kunden ergab diese Verteilung

Die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter:innen wünschten sich im Veränderungsprozess viel Stabilität durch Vorhersehbarkeit und Regeln. Die Kultur der Kooperation sollte in hohem Maße erhalten werden.

Kulturstile im Unternehmen und ihre Schlüsselmerkmale

Jeremiah Lee und Jesse Price haben aus den vorgenannten Dimensionen die folgenden acht Kulturstile entwickelt und modellhaft dargestellt:

Autorität, Leistung, Freude, Lernen, Sinn, Beziehung, Ordnung und Sicherheit.

In dieser Matrix wird ersichtlich, welche benachbarten Stile zusammenpassen und welche weit entfernt voneinander liegend eher gegeneinander arbeiten.

Das Modell hilft dabei, sowohl die Schlüsselmerkmale von Kulturen einer Gruppe bzw. Organisation als auch individuelle Führungsstile zu identifizieren.

Die Ausprägung der acht Stile variiert in allen Organisationen. Die meisten Unternehmen sind jedoch stark durch Leistung und Beziehung charakterisiert. Mit deutlichem Abstand folgt der Stil der Ordnung.

Miteinander verwandte, benachbarte Stile, wie beispielsweise Sicherheit und Ordnung, können relativ gut nebeneinander existieren und sind häufig zusammen in Unternehmen und ihren Teams anzutreffen.

Während Stile, die auf dem Chart weit auseinanderliegen – so wie Autorität und Sinn oder Sicherheit und Lernen – schwerer miteinander zu vereinbaren sind und auch selten im Unternehmen gleichzeitig auftreten. Das liegt häufig daran, dass es sehr viel Energie kostet, sie nebeneinander am Leben zu erhalten, da jeder Stil seine Vor- und Nachteile mitbringt und die Unterschiede entsprechende Dynamiken auslösen

Das Modell ermöglicht auch, die persönlichen Stile und Werte von einzelnen Führungskräften und Mitarbeitern zu analysieren.

Dazu nutze ich im Rahmen einer Beratung zu Fragen der Firmenkultur eine fundierte Testmethode, die eine klare Positionierung im Modell ermöglicht. 

Zielkonflikte

Das Modell der Führungskulturstile umfasst auch grundlegende Zielkonflikte. Welche Werte gefördert werden sollen und welche Erwartungen an das Verhalten von Mitarbeitern gestellt werden, kann ein sehr schmerzhafter Entscheidungsspagat sein.

Ziemlich oft legen Organisationen sowohl Wert auf Leistung als auch auf Beziehung und verwirren damit ihre Belegschaft völlig. Sollen die Mitarbeiter nun das Erreichen ihrer eigenen Ziele forcieren und um jeden Preis Resultate erreichen? Oder soll sie im Team arbeiten und auf Partnerschaft und gemeinsame Erfolge setzen?

Die Natur der Aufgabe, die Geschäftsstrategie oder der Aufbau der Organisation machen es den Führungskräften und Mitarbeiter:innen mitunter schwer, sich gleichermaßen auf Leistung und Beziehung zu fokussieren.

Vergleichbare Zielkonflikte oder Irritationen tauchen auch bei anderen, weit auseinander liegenden Stilen auf und gelten eher als dysfunktional.

Alle Kulturstile weisen Vor- und Nachteile auf, die es abzuwägen gilt.

Kultur und Geschäft

Nachgewiesene Ergebnisse der HBR-Studie:

Nutzen des Modells

Die acht Stile können genutzt werden, um hochkomplexe und unterschiedliche Verhaltensmuster in einer Kultur zu beschreiben und zu analysieren.

Sie helfen auch herauszufinden, in welchem Umfang sich eine einzelne Führungskraft an die herrschende Kultur anpassen wird.

Wer Menschen damit nicht in Schubladen steckt, sondern das Modell mit den unterschiedlichen Ebenen achtsam nutzt, wird Manager in die Lage versetzen,

  • die eigene Unternehmenskultur zu verstehen und gewollte und ungewollte Auswirkungen einzuordnen;
  • die Anschlussfähigkeit der eigenen Kultur an den Unternehmenskontext zu ermitteln;
  • den Grad der Übereinstimmung der Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur festzustellen;
  • Subkulturen zu identifizierendie für bessere oder schlechtere Gruppenleistungen verantwortlich sind;
  • Unterschiede zwischen den Kulturen bei Unternehmenszusammenschlüssen und Übernahmen zu identifizieren;
  • neue Führungskräfte schnell mit der Kultur bekannt zu machen und ihnen dabei zu helfen, ihre Mitarbeiter auf die effektivste Art und Weise zu führen;
  • festzustellen, wie gut individueller Führungsstil und die Unternehmenskultur zusammenpassen – und welchen Einfluss eine Führungskraft darauf haben könnte;
  • die anvisierte Kultur zu entwickeln und
  • die dazu erforderlichen Veränderungen zu kommunizieren. Dazu gehören:
    • die Abstimmung der Führungsprinzipien auf die angestrebte Kultur,
    • die Art und Weise der Kommunikation im Unternehmen und
    • die Anpassung der Organisationsstruktur.

 

Fazit

Es ist möglich – und überlebensnotwendig – die Unternehmensergebnisse mithilfe von kulturellem Wandel zu steigern.

Das lässt sich durch den Einsatz der vorgestellten einfachen, aber wirkungsvollen Modelle und Methoden bewerkstelligen. Dazu sind die vorgenannten Schritte der Führungskräfte notwendig.

Die bewusste Nutzung der Kultur zur Führung eines Unternehmens kann heute eine der wenigen Quellen für nachhaltige Wettbewerbsvorteile darstellen.

Für erfolgreiche Führungskräfte ist Unternehmenskultur deshalb keine Ursache für Frustration, sondern eines ihrer wichtigsten Managementtools.

Kultur lässt sich managen.

Sie dient als Basis für Führung und Strategie, aber auch für das Recruiting. Bei Neueinstellungen sollte darauf geachtet werden, dass künftige Manager zur Kultur passen oder diese sinnvoll ergänzen.

„Ich kann Ihnen nicht versprechen, dass Sie sich durch meine Beratung für Ihren Erfolg nicht mehr anstrengen müssen, keine Konflikte mehr entstehen und Ihre Zukunft sich ganz ohne Probleme nur positiv gestaltet. Solche Versprechen halte ich für unseriös.

Doch ich zeige Ihnen, wie Sie als Unternehmer:in, als Organisation oder als Führungskraft Ihre Mitarbeiter:innen für sich gewinnen und halten, wie Sie schwierige Phasen unbeschadet überstehen und wie Sie eine zielführende Fehler- und Führungskultur aufbauen.

Sie werden auf wertschätzende Weise Ihre Konflikte im Konsens lösen. Sie werden ein spürbar motivierteres und produktiveres Team führen können und sich gemeinsam mit Ihrem Team resilient und gestärkt durch stürmische Zeiten manövrieren.“ 

Jeannette Schunk

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