Firmenkultur und Führungskultur

ERFOLG UND ÜBERLEBEN EINE FRAGE DER KULTUR

Jedes Unternehmen hat seine Kultur, nur interessieren sich bislang wenige Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte dafür, ob sie gut oder schlecht ist, passend oder unpassend. Sie lassen sich lieber Zahlen und Erfolge/Misserfolge berichten, aber nicht, wie die Stimmung an der Basis ist.

 

Inzwischen weiß man jedoch, dass die gelebte Firmenkultur enorme Auswirkungen auf den Geschäftserfolg hat. Niemand geht gern zur Arbeit, wenn Kollegen sich einigeln oder ihr Wissen bunkern, Ellenbogenmentalität spürbar ist, Chefs wie Halbgötter durch die Flure schweben und das gesamte Umfeld eine negative Atmosphäre versprüht. Dann leiden Motivation, Kreativität und Produktivität der Beschäftigten spürbar.  

 

 

  

Und wie ist es um Ihre Kultur bestellt?  

 

Wer die Faktoren kennt, die über ein erfolgreiches Miteinander im Unternehmen entscheiden, kann die Seele eines Unternehmens erfolgreich steuern und produktiv weiterentwickeln. Strategie und Kultur gehören zu den wichtigsten Stellschrauben von Unternehmern und Topmanagern. Sie sichern die Überlebens- und Leistungsfähigkeit der Organisation. 

 

Die Frage ist: WIE?


Strategie

Kultur



  • liefert die Logik für die Ziele der Organisation
  • gibt die Richtung für die Führungskräfte
  • schafft Klarheit und Fokus bei Entscheidungen und der Umsetzung
  • beinhaltet idealerweise auch Elemente, mit denen Veränderungen im Umfeld identifiziert und analysiert werden können
  • sichert Kontinuität und Wachstum
  • hilft bei der Verankerung der Ziele in Werten und Überzeugungen
  • sorgt für ein Agieren auf weithin akzeptierten Grundvoraussetzungen und anerkannten Regeln im Unternehmen
  • ist nicht leicht fassbar, denn sie beruht auf unausgesprochenen Verhaltensweisen, Denkansätzen, sozialen Mustern
  • ist ein allgegenwärtiges, geteiltes, überdauerndes Gruppenphänomen


business-user.de
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Führung geht mit der Strategie „Hand in Hand“, wenn die meisten Führungskräfte die Grundlagen dafür kennen und beherrschen!

 

 

Kultur und Führung sind untrennbar miteinander verbunden

wenn’s gut läuft und wenn’s schlecht läuft!

 

Eine umfassende Studie* der Kulturen von mehr als 230 Unternehmen und Organisationen sowie der verschiedenen Führungsstile und Werte von über 1300 Topmanagern quer durch alle Branchen und Wirtschaftsregionen der Erde verdeutlicht, wie unterschiedliche Organisationskulturen und ihr Erfolg miteinander zusammenhängen.

 

Das Ergebnis dieser HBR-Studie zeigt einerseits, dass Gründer und einflussreiche Spitzenmanager oft neue Kulturen und damit Werte und Vorstellungen prägen, die teilweise Jahrzehnte überdauern. Führungskräfte bestimmen eine Kultur jedoch auch durch bewusste und unbewusste Verhaltensweisen, die sie über viele Jahre hinweg an den Tag legen – nicht selten mit ungewollten Konsequenzen.

 

Wirklich erfolgreiche Topmanager sind sich jedoch der unterschiedlichen Kulturen bewusst, von denen sie umgeben sind. Sie haben ein ausgeprägtes Gespür, wann die Zeit für einen Wandel ist. Sie sind in der Lage, die Prozesse geschickt zu beeinflussen.

 

Weit häufiger kommt es jedoch vor, dass Topmanager ihr Unternehmen auf Hochleistung zu trimmen versuchen und dabei in Konflikt mit der Kultur geraten.

Dabei lassen sie die Kultur entweder komplett außer Acht oder delegieren sie der Einfachheit halber an die Personalabteilung, womit sie dann als zweitrangig fürs Geschäft betrachtet wird – mit den vorgenannten Folgen!

 

Gleichzeitig entwickeln Führungskräfte oft detaillierte und aufwändig durchdachte Pläne für die Strategieumsetzung. Viele davon sind trotzdem zum Scheitern verurteilt, weil ihre Verfasser schlichtweg den Stellenwert und die Macht von Kultur unterschätzten.

 

Wie heißt es so schön? Kultur verspeist Strategie zum Frühstück.

 

Doch so muss es nicht kommen, denn Kultur lässt sich durchaus managen – vorausgesetzt, sie wird wirklich verstanden.

 

Die HBR-Studie* hat zwei grundlegende Dimensionen von Kultur herauskristallisiert, die unabhängig von Organisationstyp, Größe, Branche oder Region wirken: 

 

Menschliche Interaktionen und Reaktion auf Veränderungen

 

Um die Kultur eines Unternehmens zu verstehen, analysiert man zunächst diese beiden Dimensionen. 

 

Bei der menschlichen Interaktion schaut man, wie hoch der Grad der Abhängigkeit bzw. Unabhängigkeit des Verhaltens der Organisation gegenüber den Handlungen der Mitarbeiter und deren Koordination ist.

 

Bei der Reaktion auf Veränderung bauen Kulturen entweder stark auf Stabilität oder auf Flexibilität.

 

Typische, sichtbare und spürbare Merkmale der Dimensionen

 

Kulturstile im Unternehmen

 

 

Jeremiah Lee und Jesse Price haben aus den

vorgenannten Dimensionen die folgenden acht Kulturstile entwickelt und modellhaft dargestellt:

 

Autorität, Leistung, Freude, Lernen, Sinn, Beziehung, Ordnung und Sicherheit.

 

In dieser Matrix wird ersichtlich, welche benachbarten

Stile zusammenpassen – und welche weit entfernt voneinander liegend eher gegeneinander arbeiten.

 

Schlüsselmerkmale der Kulturstile 

Das Modell hilft dabei, sowohl die Schlüsselmerkmale

von Kulturen einer Gruppe bzw. Organisation als auch individuelle Führungsstile zu identifizieren.

 

Die Ausprägung der acht Stile variiert in allen

Organisationen. Die meisten Unternehmen sind jedoch stark durch Leistung und Beziehung charakterisiert. Mit deutlichem Abstand folgt der Stil der Ordnung.

 

Miteinander verwandte, benachbarte Stile, wie beispielsweise Sicherheit und Ordnung, können relativ gut nebeneinander existieren und sind häufig zusammen in Unternehmen und ihren Teams anzutreffen.

Während Stile, die auf dem Chart weit auseinanderliegen – so wie Autorität und Sinn oder Sicherheit und Lernen – schwerer miteinander zu vereinbaren sind und auch selten im Unternehmen gleichzeitig auftreten. Das liegt häufig daran, dass es sehr viel Energie kostet, sie nebeneinander am Leben zu erhalten, da jeder Stil seine Vor- und Nachteile mitbringt und die Unterschiede entsprechende Dynamiken auslösen. 

 

Das Modell ermöglicht auch, die persönlichen Stile und Werte von einzelnen Führungskräften und Mitarbeitern zu analysieren.

 

Dazu nutze ich im Rahmen einer Beratung zu Fragen der Firmenkultur wie beispielweise im Zusammenhang mit schlechten Arbeitgeberbewertungen auf kununu und dem Wunsch des Unternehmens nach Veränderung eine fundierte Testmethode, die eine klare Positionierung im Modell ermöglicht. 

 

schulz-von-thun.de/die-modelle/das-riemann-thomann-modell
schulz-von-thun.de/die-modelle/das-riemann-thomann-modell

Erfahrenen Manager und Psychologen erkennen hinter dem Modell mit Sicherheit Parallelen zum altbekannten Riemann-Thomann-Modell, dass die vier Grundausrichtungen der Persönlichkeit beschreibt beziehungsweise die

typischen Verhaltens- und Kommunikationsmuster eines Individuums skizziert. Friedemann Schulz von Thun nennt sie auch die „Himmelsrichtungen der Seele".

 

 

Wissenschaftliche Erkenntnisse der Psychologie besagen, dass Menschen in ihren Bedürfnissen nach Nähe oder Distanz, Dauer oder Wechsel sehr unterschiedlich sind. Das Modell gilt in der Führungs- und Sozialpsychologie-Forschung als plausibles Erklärungsmodell. Auch Führungskräfte haben und leben hier sehr unterschiedliche Bedürfnisse. Dadurch stärken und prägen sie eine bestimmte Kulturform. Eine Kultur, die gegebenenfalls mehr oder weniger für die Steuerung in einem Unternehmenskontext hilfreich ist.

 

Zielkonflikte

Das Modell der Führungskulturstile umfasst auch grundlegende Zielkonflikte. Welche Werte gefördert werden sollen und welche Erwartungen an das Verhalten von Mitarbeitern gestellt werden, kann ein sehr schmerzhafter Entscheidungsspagat sein. Ziemlich oft legen Organisationen sowohl Wert auf Leistung als auch auf Beziehung und verwirren damit ihre Belegschaft völlig. Sollen die Mitarbeiter nun das Erreichen ihrer eigenen Ziele forcieren und um jeden Preis Resultate erreichen? Oder soll sie im Team arbeiten und auf Partnerschaft und gemeinsame Erfolge setzen?

Die Natur der Aufgabe, die Geschäftsstrategie oder der Aufbau der Organisation machen es der Belegschaft mitunter schwer, sich gleichermaßen auf Leistung und Beziehung zu fokussieren. 

 

Vergleichbare Zielkonflikte oder Irritationen tauchen auch bei anderen, weit auseinander liegenden Stilen auf und gelten eher als dysfunktional.

 

Alle Kulturstile weisen Vor- und Nachteile auf, die es abzuwägen gilt. 

 

Kultur und Geschäft 

Nachgewiesene Ergebnisse der HBR-Studie:

  • Wenn eine starke Kultur gut mit der Strategie und Unternehmensführung abgestimmt ist, verbessert das die Geschäftsergebnisse.
  • Hingegen kann eine starke Kultur ein echtes Hindernis darstellen, wenn sie nicht zur Strategie passt.
  • Die Auswahl und die Entwicklung von künftigen Führungskräften erfordert eine vorwärts gerichtete Strategie und Kultur.
  • In einem dynamischen, unsicheren Umfeld müssen Unternehmen zunehmend agiler werden. Umso wichtiger wird der Kulturstil Lernen.
  • Was in der Vergangenheit funktioniert hat, muss nicht unbedingt in der Zukunft funktionieren.
  • Und was in einem Unternehmen geklappt hat, bringt in einem anderen Unternehmen vielleicht nicht den gewünschten Erfolg.

Nutzen des Modells

Die acht Stile können genutzt werden, um hochkomplexe und unterschiedliche Verhaltensmuster in einer Kultur zu beschreiben und zu analysieren.

 

Sie helfen auch herauszufinden, in welchem Umfang sich eine einzelne Führungskraft an die herrschende Kultur anpassen wird.

 

Wer Menschen damit nicht in Schubladen steckt, sondern das Modell mit den unterschiedlichen Ebenen achtsam nutzt, wird Manager in die Lage versetzen,

 

  • die eigene Unternehmenskultur zu verstehen und gewollte und ungewollte Auswirkungen einzuordnen;
  • die Anschlussfähigkeit der eigenen Kultur an den Unternehmenskontext zu ermitteln;
  • den Grad der Übereinstimmung der Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur festzustellen;
  • Subkulturen zu identifizieren, die für bessere oder schlechtere Gruppenleistungen verantwortlich sind;
  • Unterschiede zwischen den Kulturen bei Unternehmenszusammenschlüssen und Übernahmen zu identifizieren;
  • neue Führungskräfte schnell mit der Kultur bekannt zu machen und ihnen dabei zu helfen, ihre Mitarbeiter auf die effektivste Art und Weise zu führen;
  • festzustellen, wie gut individueller Führungsstil und die Unternehmenskultur zusammenpassen – und welchen Einfluss eine Führungskraft darauf haben könnte;
  • die anvisierte Kultur zu entwickeln und
  • die dazu erforderlichen Veränderungen zu kommunizieren. Dazu gehören:
    • die Abstimmung der Führungsprinzipien auf die angestrebte Kultur;
    • die Art und Weise der Kommunikation im Unternehmen und
    • die Anpassung der Organisationsstruktur.

Fazit

 

Es ist möglich – und überlebensnotwendig – die Unternehmensergebnisse mithilfe von kulturellem Wandel zu steigern. Das lässt sich durch den Einsatz der vorgestellten einfachen, aber wirkungsvollen Modelle und Methoden bewerkstelligen. Dazu sind die vorgenannten Schritte der Führungskräfte notwendig.

 

 

Die bewusste Nutzung der Kultur zur Führung eines Unternehmens kann heute eine der wenigen Quellen für nachhaltige Wettbewerbsvorteile darstellen.

 

 

Für erfolgreiche Führungskräfte ist Unternehmenskultur deshalb keine Ursache für Frustration, sondern eines ihrer wichtigsten Managementtools.

 

 

Kultur lässt sich managen. Sie dient als Basis für Führung und Strategie, aber auch für das Recruiting.

Bei Neueinstellungen sollte darauf geachtet werden, dass künftige Manager zur Kultur passen oder diese sinnvoll ergänzen.


Ich berate Sie gern bei der Analyse Ihres Status quo, bei der Findung Ihrer Zielkultur und begleite Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation auf dem Weg zu Ihrer gewünschten Kultur und Ihrem Erfolg.

 

Dazu verwende ich ein erprobtes, präzises Analysetool, dass Ihre Positionierung in der Kulturstile-Matrix ermittelt und die Ableitung der sinnvollen, gangbaren Wege und erforderlichen Schritte ermöglicht.

 

Einen Nachweis meiner erfolgreichen Firmenkulturentwicklung können Sie sich in den Arbeitgeberwertungen von HLB Stückmann auf kununu ansehen:   https://www.kununu.com/de/hlb-dr-stueckmann-und-partner-mbb

 

Ich habe als Personalleiterin und interne Beraterin der Partner die Kultur dieses Unternehmens bis zu meiner Selbständigkeit als Business Coach und Beraterin maßgeblich mitgeprägt und eine nachhaltig positive Führungskultur etabliert. Mit einem kununu-Score von 4,33 und einer Weiterempfehlungsquote von 89% liegt HLB Stückmann deutlich über dem Branchendurchschnitt von 3,66 und noch weiter über dem kununu-Durchschnitt von 3,39 der mehr als 900.000 bewerteten Unternehmen.

 

Ich gebe Ihnen gern weitere Referenzen auf Anfrage.

 

Rufen Sie mich gern an (0160/94970633) oder schreiben Sie mir eine E-Mail (jeannette@schunk-pe.de),

wenn Sie Ihre kununu-Arbeitgeberbewertung verbessern möchten,

Ihre Firmenkultur zukunftsfähiger und ertragreicher werden soll oder

Sie einfach nur überprüfen möchten, ob Sie gut aufgestellt sind in Ihrem Unternehmenskontext.


 Bild: Scott Adams; United Features Syndicate Inc.

 

*Groysberg, B., Lee, J., Price, J., Cheng, Y. (2018): Harvard Business Review. The Leaders Guide to Corporate Culture